企業咨詢中有一個模型，應用場景特別，也特別好用——企業生命周期模型。這個模型，把企業分為三個時期：創業期、成熟期、轉型期。每個時期有不同的狀態和挑戰。創業期注重戰略，成熟期注重管理，轉型期是第二次創業，又回到戰略。這個模型其實提醒我們，要給企業加上一條“時間軸”，用更動態的眼光看待世界，明白在不同階段應該有不同的戰略思考和管理手段，然后在每個階段，堅決地執行。我想這也許是所有創業者、管理者、企業家都用得上的一個模型，它揭示了你已經走過的一部分道路，和終將要去到的未來。一個真正的企業家，應該是完整經歷過三個階段的企業家。企業是一個矛盾的綜合體，包含各種各樣的矛盾。正如黑格爾所說：一切對象之矛盾性乃是哲學思考的本質。陜西企業查

多數中小企業經常犯這樣的錯誤，即在做市場時遍地撒網、廣種薄收（這里的廣種薄收并不是薄利多銷）。犯這種錯誤的原因是源于中小企業期望值過高，以及希望通過廣種薄收來尋找“東方不亮西方亮”的心理安全感。然而，這種虛構出來的安全感卻并不可能真正實現。真正的營銷安全感來源于市場地位，只有在部分市場獲得較高的市場地位，并博得顧客的接受，才能贏得對手的尊重，才有真正的安全感可言。德魯克認為：“一個人的有效性與其智力、想象力和知識之間幾乎沒有太大的關聯。管理者只有通過有條理、系統的工作，才有可能產生效益。”俗話說：“飯要一口一口吃，路要一步一步走。”許多管理者總認為自己能力有限，實際是沒有做到有條理、系統地安排工作。按照在市場的地位來分，企業可以分為三類：行業企業、區域強勢企業（有根據地市場）和有銷量但沒市場地位的企業。片面追求銷量只是一時的，真正有穩定市場地位的企業是企業和區域強勢企業。中小企業的生存之道就是：在一定范圍之內，根據自己的實際情況開辟小區域市場，然后在有余力時繼續開發或擴大小區域市場，把小區域市場連成一片。中小企業如果不能做成區域強勢企業，就永遠做不大。北京263企業郵箱樹立企業的經營目標時，共同意志的建立，以心為本的經營尤為重要。

企業管理咨詢業早是從美國發展起來的。當它在19世紀末出現時，著重解決的是生產管理中的一些基本問題。德國咨詢業始于20世紀50年代，已有各種形式的咨詢機構9680家。進入80年代后，西方管理咨詢業發生了較大變化。管理咨詢方式不斷改進，咨詢服務質量不斷提高，管理咨詢人員不再提供咨詢建議，而是常常協助客戶實施咨詢建議。尤其是許多大型咨詢公司積力于全球性組織建設與新市場的開發。80年代后期，歐美管理咨詢業以每年20－30%的速度增長，到1995年全球管理咨詢業的年收入超過500億美元。進入90年代后，戰略咨詢需求大幅度增長，這是由于現代企業的管理模式普遍由經營管理轉向戰略管理，制定競爭戰略，實施戰略規劃已成為企業管理工作的重要內容。

企業的競爭力包括三個基本特征：一、競爭力提供了進入多樣化市場的潛能；二、競爭力應當對顧客重視的價值作出關鍵貢獻；三、競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出競爭力的關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是競爭力。競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力。對于這一點，海爾是這么總結的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。競爭力的建立和培育對于確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議。企業自己需要審察經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢；通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的競爭力發展方向，并界定構成企業競爭力的技術，這些就是戰略管理需要回答的問題。因此，簡單地講，戰略管理就是為得到競爭力所做的獨特的管理努力。在企業競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。企業發展都會經歷積累、發展、衰退三個階段。

企業運營與管理是個“細活兒”，你必須拿捏好管理松與緊的分寸，把握好尺度：過松導致員工精神的散漫和局面的失控，過緊又會扼殺激情和創造力。一松一緊之間，體現了運營與管理藝術的境界。現代企業人事管理工作的主要內容有人力資源規劃、員工招聘與任用、員工培訓、薪酬福利、績效考核與獎懲、考勤與休假、人事檔案、勞動合同管理等多方面。每一方面內容，企業都應建立相應的流程，將人事工作中一些常規的程序流程化、標準化，確保各項人事工作執行到位，保證企業各項工作能夠順利執行。企業存在的根本目的只有四個字——基業長青。上海企業理念

中小微企業，在中國經濟發展中的作用越來越。陜西企業查

很多先進企業的制度都是為了解決當時問題的一個解決方案。所有公司的制度都在變化。遇到問題，找到解決方案，解決方案制造出新的問題，再找新的解決方案，如此循環反復。那么到底應該如何學華為，如何學習先進呢？就像看地圖一樣，盡量抽象，比例尺小一點。不要先入為主的認為先進企業的做法就是對的，把任何先進企業的做法都往上面去解讀。仔細思考下華為這些制度背后是在解決什么問題，你是否也遇到了這個問題，如果有，對你來說有沒有更好解決這個問題的辦法。如果還沒有遇到這些問題，那么就把這些問題列在問題清單上，等到將來有，你的企業也遇到了相關的問題。你就有據可查，打開清單一看，說，“哦，原來華為遇到這樣問題，是用這種辦法解決的”。所以，哪有什么比較好實踐，所有的比較好實踐都是事后總結；哪有什么比較好路徑，還不都是遇到問題后的解決方案。陜西企業查

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